Il y a quelques années, j’ai assisté par hasard à une séance de la chambre disciplinaire de l’ordre des médecins. Le médecin incriminé avait diagnostiqué un épuisement professionnel et en avait précisé les causes. Il s’agissait du harcèlement provenant du responsable de la victime du burn-out. Or, quelque soit la pathologie, un médecin n’a pas le droit de préjuger des causes. L’employeur avait donc déposé plainte et le médecin s’était automatiquement rétracté, en modifiant le document d’arrêt de travail.
Cet épisode illustre bien la difficulté d’identifier les causes du burn-out. Ceci d’autant qu’en la matière, la question du Pourquoi n’est pas pertinente, tant les causes sont multiples et le processus long. Il faut lui préférer la question du Comment. Le burn-out ne se décrit pas, il se raconte !
Dans ces récits, les situations défilent, différents acteurs apparaissent et disparaissent au cours du récit. Seule reste la victime, emprisonnée dans une relation toxique à son travail. Elle admet progressivement qu’elle souffre. Une souffrance qu’elle voit grandir et s’imposer à elle dans tous les contextes, professionnels et familiaux.
Le point faible de cette description, aussi exhaustive et proche de la réalité soit-elle, est qu’elle empêche de désigner nommément des responsables, que ce soient des individus, des organisations ou des contextes. Tout est mêlé. Le présumé responsable de la situation pourra toujours rappeler qu’il y a eu des épisodes précédant son intervention et que le processus était déjà enclenché.
Le traitement juridique renforce cette difficulté à identifier les étapes et les responsabilités. Le travail du législateur et du juge, consistent à identifier des responsables, lesquels peuvent être des individus ou des organisations ; mais pas des processus, pas non plus une organisation du travail ou un discours managérial.
Ainsi, soit certaines personnes appartenant à l’organisation sont déclarées responsables, auquel cas le dirigeant pourra admettre des erreurs de jugements et reprendre ainsi la main sans tout remettre en cause (Linhart, Danièle. « Les racines de l’emprise et de la résilience patronale », Nouvelle revue de psychosociologie, vol. 29, no. 1, 2020, pp. 37-48.) ; soit, personne n’est mis en cause et les processus encore moins.
Identifier des responsables évite de remettre en cause des processus. Ne remettre en cause que le processus permet d’exonérer les responsables.
D’autres approches, plus analytiques, se concentrent sur certains éléments récurrents des récits.
Elles détricotent la relation toxique de la victime à son travail et à son environnement professionnel. Elles en font apparaître des constantes qui permettent à l’organisation de consolider son emprise.
Dans un premier temps, il ne s’agit donc pas de désigner des responsables mais d’attirer la lumière sur des situations qui agrègent tous les comportements toxiques : le déni de la victime et son surinvestissement, le profit qu’en font les managers, l’emprise de l’organisation qui se resserre et l’impossible solution quand il est trop tard.
Cette approche permet de cerner les processus et les comportements. Intervenir sur ces processus permet de prévenir, d’accompagner et le cas échéant, de sanctionner. Des sanctions qui n’exonèrent donc plus l’organisation de revoir ces process.
En adoptant une démarche analytique, psycho-sociale et organisationnelle, le Groupe Dièdre suit des méthodes et déploie des outils qui abordent tous les aspects du burn-out.
