Prevention du Burn-Out

Prévention des Burn-Out

1- Enjeux

Alors que les déclarations de Burn-Out et de syndromes anxiodépressifs se multiplient au sein de entreprises, leur prévention revêt un enjeu double :

  1. En éviter l’apparition et la propagation
  2. Faire preuve d’une gestion, éthiquement et juridiquement irréprochable en cas de litiges

2- Comprendre un phénomène complexe

La souffrance psychique au travail est un phénomène complexe, qui doit être appréhendé sous plusieurs angles. Nous nous sommes donc entourés de spécialistes qui sont intervenus lors de trois webinars. Cela a donné lieu à un long travail qui a permis de cerner le phénomène et de construire un plan de prévention efficace, intervenant à tous les niveaux.

  • Maître Noam Marciano est avocat spécialisé dans le droit de la Sécurité Sociale
  • Pierre Denni, ancien DRH de grands groupes, médiateur, intervient dans des situations humaines sensibles (harcèlement, violence au travail)
  • Corinne Le Bars est Docteure en science de l’éducation et auteur du livre « Réussir son burnout », récits de résistantes
  • Laurence Pelletier est Clinicienne, Docteure en Sciences Humaines et Auteure de la thèse La Fabrique du Burnout, soutenue à l’ESCP.
  • Olivier Simha est Doctorant à l’ESCP, il réalise une thèse sur les effets psycho-sociaux des méthodes Agiles

Selon le contexte et la demande de nos clients, ils peuvent intervenir sur nos missions de conseil.

3- Plan d’accompagnement dans la prévention des Burn-Out

Notre programme d’accompagnement est constitué de trois blocs :

  1. Un audit ou bilan social
  2. Une intervention, des préconisations au niveau managérial
  3. Une intervention et des préconisations au niveau organisationnel

Des actions de formations spécifiques accompagnent chaque étape, afin que nos clients gagnent en autonomie sur ce sujet. De plus, un ou plusieurs comités de pilotage internes sont formés afin de suivre la mission et de mettre en œuvre la gouvernance nécessaire.

4- Bilan social

Suite au cadrage de la mission, nous proposons de faire un bilan social adapté à la situation :

  1. Recherche des indicateurs pertinents en interne, croisement avec les données publiques disponibles.
  2. Identification d’épisodes de tensions sociales. Mesure des impacts émotionnels
  3. Mesure du Climat de sécurité psycho-sociale et de la perception de la Justice Organisationnelle
  4. Recueil de données complémentaires
  5. Cartographie des relations au sein de l’entreprise et identification situations d’isolement

Nous outils et méthodes sont issus des bilans sociaux (questionnaires de Karasek, de Siegriest, PSC-12, etc.), d’intervention psycho-sociale et de visualisation en stratégie opérationnelle.

5- Accompagnement au niveau managérial

Si la relation avec le manager est en cause dans l’apparition du burn-out, celle-ci a souvent commencé comme une lune de miel. Sans nier la pression professionnelle ou les situations de harcèlement ; il est indispensable d’analyser la genèse de la relation. De plus, la gravité du burn-out provient notamment du fait que des signaux corporels sont ignorés par la victime qui s’isole progressivement et qui n’écoute plus ses émotions.

Il ne suffit donc pas d’être bienveillant mais il faut aussi être attentif à tous les excès, afin de décrypter les signaux et de rééquilibrer la relation managériale. Voici les axes que nous travaillons dans la relation managériale avec comme objectif d’éviter la création progressive d’une relation toxique et de ne pas isoler le salarié fragilisé :

  1. Exercer une bienveillance professionnelle, c’est-à-dire non paternaliste, qui reprend les codes du milieu professionnel et du secteur. Tenir compte des évolutions sociétales.
  2. Donner du sens au lien de subordination, et de justice. Cadrer ce lien et éviter tout excès.
  3. Savoir repérer les premiers signaux d’une personne susceptibles de faire un burn-out et savoir les traiter au sein de l’entreprise. Ces signaux apparaissent en moyenne 3 ans avant la déclaration du burn-out.
  4. Multiplier les manifestations d’émotions professionnelles et les valoriser ; redonner du sens.
  5. Introduire des tiers dans les relations et les échanges. Eviter que relation managériale soit exclusive.

Nous formons notamment les managers à provoquer des prises de paroles, même informelles. Nous les formons à tenir compte et à interpréter les silences.

6- Accompagnement organisationnel

Les recherches et observations menées par notre équipe montrent qu’il existe des organisations pathogènes, qui suscitent l’apparition des burn-out. Nous intervenons à ce niveau pour deux raisons :

  • La prévention est une politique globale et la Direction Générale doit montrer qu’elle s’implique
  • Il n’est pas rare que des burn-out se déclarent en cascade et fassent émerger des dysfonctionnements systémiques

Notre accompagnement organisationnel est différent selon qu’il intervienne dans le cadre d’un déploiement de projet ou dans le cadre d’une prévention globale. Nous avons identifié les caractéristiques d’une organisation pathogène.

A l’issue de notre accompagnement, nous déployons donc :

  • Des ressources organisationnelles
  • Des pratiques vertueuses, dites « prédictives » d’une bonne QVT
  • Des indicateurs pertinents de maintien d’un bon équilibre psychodynamique du travail

Déploiement de projet

Un projet nouveau produit des effets sur deux dimensions, humaine et culturelle :

  • Un projet nouveau modifie souvent les rôles des différents salariés. Ceux-ci doivent donc se sentir en mesure de remplir ces rôles, tant objectivement (compétences, capacité d’agir) que subjectivement (sont-ils fait pour ce rôle, les considère-t-on comme compétents).
  • Le deuxième enjeu est la compatibilité du projet et de son utilité avec les valeurs de l’entreprise, sa culture et la vision qu’elle promeut.

Nous interrogeons ces deux dimensions avec des questionnaires et des entretiens construits à cet effet.

Cadre global

Le début des burn-out a pour conséquence d’isoler les victimes et de les enfermer dans leur propre récit, selon lequel il faut faire plus et mieux. Il faut donc s’assurer qu’un autre sens est donné au travail. Nous intervenons donc auprès des Directions Générales pour les aider à :

  • Créer et diffuser un récit, du sens, des valeurs ; de façon à consolider l’appartenance collective
  • Diversifier les indicateurs de performance en fonction des contextes
  • Apprendre à se saisir des situations à risques, sans déni et sans brutalité managériale
  • Appréhender les changements sociétaux qui transforment les relations sociales et anticiper les tensions sociales

1- Enjeux

Alors que les déclarations de Burn-Out et de syndromes anxiodépressifs se multiplient au sein de entreprises, leur prévention revêt un enjeu double :

  1. En éviter l’apparition et la propagation
  2. Faire preuve d’une gestion, éthiquement et juridiquement irréprochable en cas de litiges

2- Comprendre un phénomène complexe

La souffrance psychique au travail est un phénomène complexe, qui doit être appréhendé sous plusieurs angles. Nous nous sommes donc entourés de spécialistes qui sont intervenus lors de trois webinars. Cela a donné lieu à un long travail qui a permis de cerner le phénomène et de construire un plan de prévention efficace, intervenant à tous les niveaux.

  • Maître Noam Marciano est avocat spécialisé dans le droit de la Sécurité Sociale
  • Pierre Denni, ancien DRH de grands groupes, médiateur, intervient dans des situations humaines sensibles (harcèlement, violence au travail)
  • Corinne Le Bars est Docteure en science de l’éducation et auteur du livre « Réussir son burnout », récits de résistantes
  • Laurence Pelletier est Clinicienne, Docteure en Sciences Humaines et Auteure de la thèse La Fabrique du Burnout, soutenue à l’ESCP.
  • Olivier Simha est Doctorant à l’ESCP, il réalise une thèse sur les effets psycho-sociaux des méthodes Agiles

Selon le contexte et la demande de nos clients, ils peuvent intervenir sur nos missions de conseil.

3- Plan d’accompagnement dans la prévention des Burn-Out

Notre programme d’accompagnement est constitué de trois blocs :

  1. Un audit ou bilan social
  2. Une intervention, des préconisations au niveau managérial
  3. Une intervention et des préconisations au niveau organisationnel

Des actions de formations spécifiques accompagnent chaque étape, afin que nos clients gagnent en autonomie sur ce sujet. De plus, un ou plusieurs comités de pilotage internes sont formés afin de suivre la mission et de mettre en œuvre la gouvernance nécessaire.

4- Bilan social

Suite au cadrage de la mission, nous proposons de faire un bilan social adapté à la situation :

  1. Recherche des indicateurs pertinents en interne, croisement avec les données publiques disponibles.
  2. Identification d’épisodes de tensions sociales. Mesure des impacts émotionnels
  3. Mesure du Climat de sécurité psycho-sociale et de la perception de la Justice Organisationnelle
  4. Recueil de données complémentaires
  5. Cartographie des relations au sein de l’entreprise et identification situations d’isolement

Nous outils et méthodes sont issus des bilans sociaux (questionnaires de Karasek, de Siegriest, PSC-12, etc.), d’intervention psycho-sociale et de visualisation en stratégie opérationnelle.

5- Accompagnement au niveau managérial

Si la relation avec le manager est en cause dans l’apparition du burn-out, celle-ci a souvent commencé comme une lune de miel. Sans nier la pression professionnelle ou les situations de harcèlement ; il est indispensable d’analyser la genèse de la relation. De plus, la gravité du burn-out provient notamment du fait que des signaux corporels sont ignorés par la victime qui s’isole progressivement et qui n’écoute plus ses émotions.

Il ne suffit donc pas d’être bienveillant mais il faut aussi être attentif à tous les excès, afin de décrypter les signaux et de rééquilibrer la relation managériale. Voici les axes que nous travaillons dans la relation managériale avec comme objectif d’éviter la création progressive d’une relation toxique et de ne pas isoler le salarié fragilisé :

  1. Exercer une bienveillance professionnelle, c’est-à-dire non paternaliste, qui reprend les codes du milieu professionnel et du secteur. Tenir compte des évolutions sociétales.
  2. Donner du sens au lien de subordination, et de justice. Cadrer ce lien et éviter tout excès.
  3. Savoir repérer les premiers signaux d’une personne susceptibles de faire un burn-out et savoir les traiter au sein de l’entreprise. Ces signaux apparaissent en moyenne 3 ans avant la déclaration du burn-out.
  4. Multiplier les manifestations d’émotions professionnelles et les valoriser ; redonner du sens.
  5. Introduire des tiers dans les relations et les échanges. Eviter que relation managériale soit exclusive.

Nous formons notamment les managers à provoquer des prises de paroles, même informelles. Nous les formons à tenir compte et à interpréter les silences.

6- Accompagnement organisationnel

Les recherches et observations menées par notre équipe montrent qu’il existe des organisations pathogènes, qui suscitent l’apparition des burn-out. Nous intervenons à ce niveau pour deux raisons :

  • La prévention est une politique globale et la Direction Générale doit montrer qu’elle s’implique
  • Il n’est pas rare que des burn-out se déclarent en cascade et fassent émerger des dysfonctionnements systémiques

Notre accompagnement organisationnel est différent selon qu’il intervienne dans le cadre d’un déploiement de projet ou dans le cadre d’une prévention globale. Nous avons identifié les caractéristiques d’une organisation pathogène.

A l’issue de notre accompagnement, nous déployons donc :

  • Des ressources organisationnelles
  • Des pratiques vertueuses, dites « prédictives » d’une bonne QVT
  • Des indicateurs pertinents de maintien d’un bon équilibre psychodynamique du travail

Déploiement de projet

Un projet nouveau produit des effets sur deux dimensions, humaine et culturelle :

  • Un projet nouveau modifie souvent les rôles des différents salariés. Ceux-ci doivent donc se sentir en mesure de remplir ces rôles, tant objectivement (compétences, capacité d’agir) que subjectivement (sont-ils fait pour ce rôle, les considère-t-on comme compétents).
  • Le deuxième enjeu est la compatibilité du projet et de son utilité avec les valeurs de l’entreprise, sa culture et la vision qu’elle promeut.

Nous interrogeons ces deux dimensions avec des questionnaires et des entretiens construits à cet effet.

Cadre global

Le début des burn-out a pour conséquence d’isoler les victimes et de les enfermer dans leur propre récit, selon lequel il faut faire plus et mieux. Il faut donc s’assurer qu’un autre sens est donné au travail. Nous intervenons donc auprès des Directions Générales pour les aider à :

  • Créer et diffuser un récit, du sens, des valeurs ; de façon à consolider l’appartenance collective
  • Diversifier les indicateurs de performance en fonction des contextes
  • Apprendre à se saisir des situations à risques, sans déni et sans brutalité managériale
  • Appréhender les changements sociétaux qui transforment les relations sociales et anticiper les tensions sociales